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1000万“买来”的教训:铲除传统企业互联网转型

  创业计作为一家创新型数据金融公司,以传统的记账类企业服务为流量入口,建设企业大数据,利用大数据和云计算技术,构建新型企业画像和信用评价技术,帮助小微企业解决融资难的困境。

  创业计的前身是一家传统的记账机构,为创业者提供工商注册、代理记账等一系列企业服务。创业计在转型之前,我把一切都想得特别美好,直到真正走上这条路才发现,不是九死一生,而是“十死一生”。

  做传统业务的时候,我们讲的是盈利模式,看的是收入和利润;而商业模式讲的是流量、规模和变现,前期重在流量规模化,后期才是流量变现。做代理记账收取服务费是我们的盈利模式,聚拢百万级企业形成服务平台后开展金融服务是我们的商业模式,所以我们首先思考的是商业模式,而不是盈利模式。

  最初融资的时候想得非常简单,我们希望把线个企业客户导流到线上,形成在线记账服务平台,但投资人没有任何兴趣。在他们看来,无论是线上还是线下,记账业务都是传统业务,并不具备互联网的爆发性,他们能接受亏损,但一定要看到项目具备200%甚至500%的规模性增长。

  我们前后接触了十几轮投资人,他们都会问到一个问题:如何在短时间内实现用户规模?VC关注用户规模有两个原因:一是付费用户的转换,二是通过用户量快速建立垄断优势。

  在见过一轮投资人后,我们才开始思考如何利用现有的积累塑造具备成长性的商业模式,经过研讨变成现在的数据金融服务平台。

  在互联网细分行业里,规模是护城河,转型制定商业模式的时候,如何把用户规模做大应该放在第一位。

  一开始,我们希望以前的业务人员能转换成运营人员,团队需要懂方法的人带领。在向互联网转型的时期,新老团队的组建和磨合是需要时间的,所以运营团队的转型需要花费很大的时间成本,在做转型之前需要思考清楚。

  传统业务要利润,互联网要规模。我们做传统业务七年,看的是利润,但在互联网行业,大家不计成本地做大用户规模,没有100万用户都不好意思和别人打招呼。但对于我们,做大规模是一件特别纠结的事,我们要放弃现有的盈利赌未来的盈利,需要下很大决心。

  但想要破局、想要赢得未来我们必须这样做。规模能够给企业带来长期利润,但短期的利润却未必能换来长期规模,对于要转型互联网的创业公司而言,一定要先做大再做强,做得越大价值越高,这点很直接地体现在公司估值上。我们一开始创业估值2000万,现在翻了4倍,最主要原因是用户规模做大了。

  刚刚转型的时候,我们认为线上推广能够带来低成本快速的大规模用户,匆忙投资几百万元后发现,结果和期望差很多。我们依然认为线B的正确推广方式,可以快速获取大量精准用户信息,但这并不够,无法完成整个销售流程。

  线上推广要把用户信息和需求转接给线下团队,宜昌绿化苗木报价清单,配合才能完成整体推广。相对于2C而言,2B的专业性更强,影响用户购买决策的因素更多,一对一、面对面的咨询才是强销售环节,这就决定了2B推广的方式很难通过纯线上促单。线上获取精准用户信息,线下一对一深度交流才能完成整个订单流程。

  互联网是一个特别野蛮的行业,讲究用最野蛮的方式快速获取大规模用户,这是我们在转型过程中体验特别深刻的一点。

  之前组建了两个团队,一个老的业务团队,一个是全新互联网推广团队。两个团队在融合过程中发生过各种摩擦。有一段时间,我们集中把线下客户导流到线上,老的业务团队非常抵触这件事,导流一个月,线人。

  最终发现,是我们的考核体系出现了问题。由于不同部门、不同人员会有不同的利益诉求,所以传统企业在向互联网转型的时候,一定要围绕公司的整体目标前进,把不同人员统一到公司整体利益之下才能保证公司行动的一致性。

  转型之前,我们印象中的品牌就是各种广告和曝光。创业公司做不做品牌,心里没有把握。

  做了一圈之后才有了新的认知。品牌可以在媒体上做,也可以在自媒体上做;可以花钱,也可以不花钱。品牌非常重要,它是一种形象,客户能基于这种形象做出选择。

  从某种意义上讲,品牌是推广和营销的重要手段,只是更加软性。我们做品牌一开始没有烧钱,是从自己的自媒体开始做,逐渐拓展到一些媒体合作和品牌活动。我们跟一家车载媒体合作,每天给我10次15秒钟的品牌曝光;还跟其他自媒体做软文互推、品牌推广。做品牌需要推广人员探索,上来就烧钱做广告的人不是优秀的品牌经理。

  很不巧,我们是在资本寒冬转型的,见十几轮FA(融资顾问)和投资人才完成天使融资。2015年下半年开始,融资环境冷清了许多,投资人变得越来越谨慎,我们必须等待,看创业团队是否有能力把投资人的想法变成现实。所以你要有清晰的盈利模式,这是和以前最大的变化。

  2014年进行融资的时候,投资人只关注你有多少用户数据,并不关注你的变现。现在不一样,投资人会问你盈利点在哪里,什么时候盈利,这些年A轮B轮死掉的公司太多。

  投资人还会问你怎么获取用户。所有投资人都已不再追捧通过补贴获取用户的模式。我们在写BP(商业计划书)的时候,会体现出同样可以做大市场份额的更有效的推广方式,但并不需要再像以前那样烧钱。

  不同投资人有自己的投资风格,他会对你的项目提出不同的建议,没有自己的判断和坚持很容易迷茫。所以,一定要找到一个懂行业、具备战略眼光的伯乐。

  因为资金和时间非常有限,所以必须把精力花在具有战略意义的事情上,产品与推广哪个更重要,需要自己作出判断。

  我们就面临过这种情况。技术团队相对比较薄弱,很多想法和需求没有实现,我们进行融资,需要一些数据做支撑,所以当时把钱投向了推广,但教训特别深刻。

  每一个用户的获取都有成本,贵的花几十块钱,便宜的几块钱,通过推广烧进来很多用户,但是并不能给用户很好的体验,这是之前不重视技术、不尊重用户的结果。只有给用户真正想要的,他才会留下来。

  用户体验的改善是持续性的动作,并不是一次改版就大功告成了。做产品开发的时候,第一版产品通常是创始人的想法,但在后期,产品开发必须通过运营来促进。现在做产品开发,会看哪个板块点击率最高、哪个功能客户停留时间最长,通过数据促进产品迭代。技术和运营是互联网的生命,任何公司转型互联网通常都是要解决信息不对称、行业效率低、用户成本高三个问题,这三个问题全部依赖于技术才能实现。所以,烧钱拉用户,不如给用户好的体验。

  刚刚启动转型的时候我们很缺人,尤其是互联网人才、产品设计人才、推广人才,除了自有招聘,我们请了几家猎头公司,希望最快时间内招到人。

  通过一段时间的招聘我们发现,真正优秀的互联网人才应该具备几个基本素质:第一,必须具备创造性思维;第二,必须具备快速学习能力;第三,执行力要强,互联网公司的节奏非常快。

  在转型过程中,我们会面对投资人的否定、技术的不给力、推广的艰难、管理上的阵痛。从转型到现在我们投入将近1000万元,听取投资人的意见对战略方向进行调整后,我们没有再做任何战略上的改变,很多时候支持我们走下去的就是初心。

  在这个行业做了七年,我们懂用户真正的需求,越来越多积极的评价使我们坚信所选的路是对的、转型是好的。我们还处于转型中,离成功还很远,分享我们走过的弯路,希望大家避开这些坑,也希望我们能够坚持前行。